深度 永辉超市：门店调改成效初显后续加速自主调改步伐有望持续改善盈利

  ①2024年5月，永辉超市引入胖东来作为外部力量进行帮扶，目前已完成三家郑州永辉超市的调改，并均取得了亮眼表现。②8月，公司表示将结合永辉文化与胖东来理念，进一步推进自主调改工作，确定启动首批学习胖东来自主调改店地区，包括西安、合肥、杭州、福州、成都、贵阳、重庆、北京、深圳、沈阳十市。③截至9月14日，西安、合肥、杭州、福州4家永辉自主调改门店已恢复营业，调改周期均为十余天，调改费用多集中在400-600万元区间内。

  调研详细情况：为观察永辉超市自主调改落地情况与效果，我们于9月25-27日（周三-周五）分别调研走访合肥东风大道店、杭州滨江宝龙店和西安中贸广场三家自主调改店，并于10月11日（周五）走访郑州信万广场店、郑州裕华广场店。

  1） 门店销售表现：胖东来帮扶及自主调改后门店日销提升1倍以上，人流实现翻倍。

  2） 商品选择：①重新梳理商品结构，产品更换率达到60%以上，商品结构相似度达到胖东来商品结构的90%以上；其中供应商无巨大调整，更多是提高价格标准后选择更高品质的产品。②淘汰调整多数杂牌白牌，选品更注重品牌及品质。③生鲜类以精装形式售卖，品质与价格更优。④熟食和烘焙加工区设立总部团队，并由外包转向自产，SKU和销售额均大幅度的提高，占比提升至20-30%。⑤帮扶店胖东来商品占比高达到40%，但并未上架自主品牌；而自主调改店胖东来&自有品牌SKU仅为低两位位数，销售占比为中低单位数，自有产品具备丰富SKU空间。⑥增加门店层面对于商品的选择权。店长获得全面的商品调整权限，可以依据当地市场需求和消费的人偏好，驳回动销较差的商品，并灵活引入更适合本地的产品。

  3） 门店管理&激励落实：各门店员工数量均增长超一倍，员工招聘偏年轻化，年龄集中在35岁以下；员工福利大幅改善，上班时间缩短两小时，工资底薪4500元以上，一线城市北京、杭州底薪提升至6000元/月。

  调改综合变化：①全方位维护保养和更新迭代原有设备，新增生鲜/散称杂粮/卖场端架等设备设施、新增日配冷链。②针对大的商品类目，店内以显著的字体在高处指示商品类别，多个商品柜台都附带科普与使用介绍等。③通过增设客户休息区，设有长椅插座、免费的打包台及详细的客诉处理标准等服务，持续提升客户满意程度。④取消强制动线，拓宽卖场通道，流动路径设计更加人性化与高效。

  公司长期积累供应链优势，构建核心壁垒：①自建全国物流配送系统，物流中心覆盖全国29个省市，拥有220个常温配送中心、10个定温配送中心等，提升配送效率。②生鲜的直营+直采模式，有助于降低损耗率，从源头做好品控，降低采购成本，目前在全国已有超800个直采基地。③自有品牌体系全面升级，以“永辉优选”统一所有自有商品，后续有望带动毛利率上行。

  未来展望：永辉在深入学习胖东来模式的过程中，在采购及加工食品布局上大幅改造，我们大家都认为其走在线下零售变革的正确道路上：1）重塑采购体系，取消KA模式，以客户为中心。2）全力发展加工类食品，加大中央厨房布局，后期加工类供应链及产品体系加强完善，永辉有望借助其打造差异化爆款熟食。3）注重员工幸福度与消费者体验，由于永辉作为全国性商超龙头与上市公司，在该点上的全国调改更具复杂性与难度，需要企业长时间地践行新文化理念。我们大家都认为，后续公司深耕门店变革，持续优化门店调改的标准流程、制度机制和体系保障，后续加速自我调改步伐，有望赋能后续门店调改，逐步提升公司盈利性，实现盈亏平衡乃至盈利。

  风险提示：门店调改进度没有到达预期；零售环境持续疲软；行业竞争加剧；草根调研代表性或存在偏差

  2024年5月，永辉超市引入胖东来作为外部力量进行帮扶，完成了三家郑州永辉超市的调改，分别为信万广场店、瀚海海尚店及裕华广场店。其中，信万广场永辉超市作为第一家胖东来调改店，5月31日起全面闭店调改，于6月19日恢复营业，首日营业额达188万元，是调改之前平均日销的13.9倍，当日客流12926人，是调改之前日均客流的5.3倍，调改成效显著。

  8月29日，公司表示将结合永辉文化与胖东来理念，在帮扶调改的基础上进一步推进自主调改的工作，并确定启动首批学习胖东来自主调改店的地区，其具体包括西安、合肥、杭州、福州、成都、贵阳、重庆、北京、深圳、沈阳在内的十个城市。截至10月下旬，已有3家郑州胖东来帮扶店、7家自主调改店开业，11月预计将有8家自主调改店开业。

  继胖东来帮扶调改后，设立学习胖东来专项自主调改小组。公司成立了永辉全国总部学习胖东来专项调改小组，该小组曾在郑州、许昌的胖东来门店完成为期3个多月的胖东来模式学习，还编写了永辉全国门店的胖东来学习手册《全国门店基础运营标准指导手册（2024）》。该团队由永辉CEO带领驻扎西安，带领启动永辉超市学习胖东来的全国首家门店——永辉超市陕西西安中贸广场店的调改工作。此外，此前永辉超市各省区负责人及部分小组成员也参与到郑州门店的调改过程中，深度学习胖东来模式的文化及细节，而后各自回省区负责自主调改事宜。

  多家自主调改门店恢复营业，销售表现优异。截至9月14日，包括西安中贸广场店在内的四家永辉自主调改门店已经重新开业，调改时间为十余天左右，调改费用在400-600万元之间。多家自主调改门店首日开业销售表现优异：①西安中贸广场店：8月31日开业，首日销售额达151.43万元，两日日均销售额达160万元。②合肥东风大道店：9月1日开业，首日销售额达121万元。③福州公园店：9月12日开业，当日销售额突破110万元，较调改前增长约5倍。据我们实地调研，西安、合肥、杭州三家调改店2-3周后的日均流水基本维持在调改前的3倍以上。

  为观察永辉超市的调改落地情况与效果，我们于9月25日（周三）、9月26日（周四）、9月27日（周五）分别调研走访合肥东风大道店、杭州滨江宝龙店和西安中贸广场三家自主调改门店，并于10月11日（周五）走访郑州信万广场及裕华广场两家胖东来帮扶店，与当地永辉区域负责人进行有关访谈。

  合肥东风大道店：本次草根调研的第一家店位于肥东县，属于郊区，周边树林水塘多，两公里范围内人口较为稀少。整个商业体物业为公司自有，合计面积约为300亩，包含安徽永辉仓储物流中心、区域总部，永辉超市门店及其他引进的餐饮业态。超市经营面积为6000平左右，于2023年11月开业，最初为仓储店模式，门店表现在合肥10家门店中处于中下游水平。此店于8月19日正式闭店进入调改期，于9月1日开业，施工改造工期较短，累计时间为12天。调改费用为180万，大多数都用在停车场、灯光、货架等调改，调改费用较低主因门店开业时间短及前期有过一轮自主调改经历。

  杭州滨江宝龙店：门店经营面积3000-3500平，位于杭州滨江区两大主干道交汇处的宝龙城二层，地理位置优越，周遭环境以写字楼为主，调改前整体销售表现为杭州市27家门店中最佳。此店于9月2日正式闭店进入调改期，于9月14日开业，累计改造时间为11天；调改费用为400-500万，大多数都用在货架及灯光部分的更换。

  西安中贸广场店：作为全国首家自主调改的学习胖东来门店，经营面积为5000平，店龄达到10年，位于碑林区长安路中贸广场负一层，属于市中心核心区域。此店于8月12日正式闭店进入调改期，于8月31日开业，累计改造时间为19天；调改费用为800万，调改费用较高主因店龄较长，更替货架与灯光为主要费用。

  郑州永辉超市目前有11 家，其中胖东来帮扶调改的三家门店均位于金水区（偏郊区），距离较为接近，车程约十余分钟。我们调研走访了其中的信万广场店（调改首店）及裕华广场店。

  郑州信万广场店：作为全国首家胖东来帮扶调改门店，经营面积为 3100 平，位于信万广场B1层，附近较多大型社区和商务办公区在商业体，周边涵盖了18所幼儿园、中小学，可覆盖3公里区域约150万客群，拥有较大的客群基础。此店于6月1日正式闭店进入调改期，并于6月19日开业，累计改造时间为16天；调改费用为600-700万。

  郑州裕华广场店：作为胖东来帮扶调改第三家门店，经营面积为6422平，位于 惠济区裕华广场负一层，周边设施多社区，涵盖10所幼儿园、中小学及大学，并有多所医院及娱乐休闲场所。此店于8月8日正式闭店进入调改期，于9月20日开业，累计改造时间为43天。

  胖东来帮扶及自主调改后门店日销均提升 1 倍以上，人流实现翻倍、客单提升，其中人流提升为主要驱动。

  ① 合肥东风大道店：调改前日销为18-19万；调改后首日超过100万，开业至今约60万，常态化预计达到45-50万。人流方面，调改前2700人/天，调改后工作日4500人/天、周末6000人/天，实现翻倍。客单价从60元/人增至120 元/人，实现翻倍。

  ② 杭州滨江宝龙店：调改前日销为20万；调改后2-3周稳定在70万。人流方面，调改前3000人/天，调改后达到8000-9000人/天，实现翻两倍。

  ③ 西安中贸广场店：作为自主调改首店，门店表现最佳，运营效率大幅度的提高。调改前日销为20万；调改后2-3周稳定在140万，实现翻6倍，常态预计能维持在100 万以上。人流方面，调改前3000人/天，调改后达到 12000 人/天，实现翻3倍。客单价实现翻倍，从60元/人增至120-130元/人。

  ① 郑州信万广场店：全国调改首店，调改前23年日均18万、24年13-14万；调改后开业当天日销200万，6月日销180w，8月日销150w+，9月日销120w，经过4个月后（流量弱化，消费者以周边居民为主）10月日销稳定在90-100万左右。调改后人流增加2-3倍。

  ② 郑州裕华广场店:调改前日销为22万，调改后稳定在90万，实现翻三倍。人流方面，从原先的2-3k增长至8-10k，翻三倍。客单价从50-60元/人增至80元/人。

  重新梳理商品结构，产品更换率达到60%以上。永辉的合作供应商并无巨大变动，百货&生鲜品类在更高价位带的基础上，针对原有供应链提出更高的商品供给标准；并引入新的供应商，例如合肥调改店熟食区引入胖东来供应商、杭州调改店加工区由外包转为自产。SKU方面：1）杭州滨江宝龙店SKU从原来的1.4-1.5w缩减至1.1-1.2w，产品更换率达到60%；2）合肥东风大道店SKU从原来的1w增加至1.3-1.5w，产品更换率达到70%，SKU增加主因面积6000平属于永辉较大门店，取消供应商的商务条款、货架SKU丰富度明显地增加；3）西安中贸广场店产品更换率达到80%，目前自主调改店的商品结构相似度达到胖东来商品结构的90%以上。4）郑州信万广场店SKU从原来的1.3w缩减至1.2w。5)郑州裕华广场店SKU从原来的1.5w缩减至1.3w，产品更换率达到80%。

  产品选择更注重品质与年轻潮流化。调改门店在选品时从以前的追求低价、超高的性价比转为更注重品质；目前底层选择逻辑是取消堆头费、条码费、进场费等，选择消费者真正需要的商品，从而避免价格内卷，获得更多利润空间。

  1）淘汰调整多数杂牌白牌，选品更注重品牌品质化，单个品类提供更多SKU选择。调改前，受原本商务条款限制，店内SKU同质化严重，大品牌的产品为确保足够货架排面，同样商品通常占据2-3码展示台，调改后单个货架的丰富度明显地增加，约有几十个SKU。调改后永辉超市取消进场费，更看重选取符合时尚潮流的网红商品取代过时品类，从而吸引更年轻的花钱的那群人，核心在于补充商品功能，保留一线品牌，优选特色、质量放心可靠的商品。

  2）生鲜类以精装形式售卖，品质与价格更优。果蔬品类种类增多，新鲜度显著提升，从以前的性价比路线调整为品质化路线：①大幅取消自主挑选模式，以精包装的形式进行售卖；②溯源产地，货采源头，严把验收标准，筛选出品质更好、客单价更高的品类；③陈列更加整齐，整体美观度大幅度的提高。

  3）熟食和烘焙加工区销售占比大幅提升，达到20-30%。此次调改新增“加工”大类，包括熟食和烘焙，SKU大幅度的增加，以满足快节奏、中产人群的消费场景。调改店中的加工区由此前的外包转为永辉自营，招募技工派先到河南学习，而后回到门店，进行手工制作新鲜烤制；同时打造开放式厨房，主打安全、新鲜及健康，成为门店的一大亮点，陈列从本地特色到外地美食，凉菜、卤味、炸物、蒸点应有尽有，三家调改店加工品类销售占比集中在20-30%区间，较此前显著提升。

  4）郑州帮扶店胖东来商品引流效果非常明显，但自主调改店胖东来SKU仅为单位数。帮扶调改店胖东来SKU占比较高，动态占比达到约40%；而自主调改店胖东来SKU仅为低单位数，产品涉及洗衣液、燕麦片、小麦啤酒等，价格端与河南胖东来持平，并无溢价，销售额占比预计在中低单位数左右。门店对胖东来商品设立专门陈列区，对客流吸引较小，背后凸显的不仅是永辉在商品选择和陈列策略上的优化，更多的是消费的人对永辉调改后的满意。

  5）帮扶店暂未上架自有品牌，自主调改店自有品牌销售占比仍较低。目前河南地区永辉自有品牌暂时仍未上架，主因河南目前有胖东来供应链做支撑，自有品牌优先满足别的地方的市场需要。从三家自主调改店来看，自有品牌以“永辉优选”的标志区别另外的品牌，产品包装颜值大幅度的提高，品类涉及生活用品、饮品、干粮等，SKU同样为低两位数，销售额占比单位数，但如卫生巾、啤酒等单品为门店爆品。预计后续随着门店改革推进以及名创优品入股后在自有产品能力上的赋能，永辉自有品牌占比有提升空间，有望优化门店盈利水平。

  6）增加门店层面对于商品的选择权。原先总部仅提供固定商品供销售，门店并不参与具体销售产品的选择。而此次调改后，店长获得全面的商品调整权限，可以对所有商品做出合理的选择与优化，这在某种程度上预示着店长可以依据当地市场需求和消费的人偏好，驳回动销较差的商品，并灵活引入更适合本地的产品，来增强门店的整体运营效率和竞争力。

  员工数量大幅度的增加、工时缩短、底薪大幅度的提高。调改后，各门店员工数量均增长超一倍，员工招聘偏年轻化，年龄集中在35岁以下；员工福利大幅改善，上班时间缩短两小时，普通员工底薪涨至4500元/月以上，增幅达到50%-100%；同时增设员工休息区，员工工作体验和幸福感显著提升。

  ① 缩短营业时间：采取换班制度，营业时间后移，员工每日工时缩减至8小时以内。

  ② 提高员工薪资：普通员工底薪涨至4500元/月以上，增幅达到50%-100%；北京、杭州等高线城市调改店工资底薪涨至6000元/月以上，在当地零售行业中具备强吸引力。

  ③ 增加员工休假：工作满一年就可以享受10天带薪休假、节假日员工购物优惠等福利，员工的工作满意度和幸福感大幅提升。

  KPI考核转变为员工幸福感和客户满意度考核。永辉对全国所有门店使用采取五色卡管理：聚焦顾客体验、守住食品安全底线、提升商品服务标准、落实数字化基础、提升经营环境，以此对门店员工满意度和用户满意度按统一标准做打分，达到合格的分数有则会获得对应的门店奖励，调改前，门店奖金由先达到合格分数后才能发放奖金；调改后改变为先发放门店奖金激励，若未达标再扣除。此前门店也有相关工作制度手册，目前以五色卡的形式执行监督。

  落实员工奖励体系。门店在发放基本工资的基础上，制定了月度奖励机制，在单店实现盈利的情况下，将按月为员工发放500-2000元不等的奖金，从而逐渐增强员工工作积极性与团队凝聚力，推动门店整体业绩的提升。此外，关于“五色卡”考核的奖惩措施也在进一步制定中。

  永辉调改门店均对门店环境进行重新装修，通过改造灯光、更新货架、增加分区指引等方式，使产品摆放更加美观，着重强调提升超市卖场的服务属性。

  1）设备大比例更新迭代。全方位维护保养和更新迭代原有设备，整体硬件设施大幅更新，新增生鲜/散称杂粮/卖场端架等设备设施、新增日配冷链。灯光及货架也大幅更换，超市灯光均更换为无主灯，保证每件商品都能被照亮；货架高度从2米的调整到1.6米，货架层数由6层调整到5层，方便顾客选购。

  2）增贴分区指示与商品科普。针对大的商品类目，店内以显著的字体在高处指示了商品类别，顾客能清楚寻找自我想要的商品大类。此外，多个商品柜台都附带科普与使用介绍、当日出清声明及食品的生产日期等。

  3）增设服务区，改善顾客消费体验。各门店均增加或细化了店内服务设施，通过增设客户休息区，设有长椅插座、自助宠物寄存区、免费的打包台及详细的客诉处理标准，配备可免费使用1小时的充电宝，免费直饮水等暖心服务，持续提升客户满意程度。此外，调改店中基本上每个商品展区都有1-2名工作人员做指引和服务。

  整体来看，员工薪资提升的同时，员工的主观能动性也得到了明显地增强；管理层通过设定更为明确的考核标准，进一步提升对货品陈列整齐度的重视，这不仅提升了购物环境的美观性，也改善了消费者的购买体验。此外，员工招聘整体趋向年轻化，年龄小的员工的加入使得团队更能够认同永辉目前的企业文化，他们更看重消费者服务，愿意以更积极的态度满足顾客的需求。在细节管理方面，特别是在加工环节，员工口罩佩戴得非常紧密，进一步确保了产品的安全和卫生。

  动线布局更加流畅，格局有所优化。①取消强制动线，拓宽卖场通道，流动路径设计更加人性化与高效。②门店口铺设新鲜烘焙及果切吸引消费的人注意，同时扩大烘焙区、现场加工、熟食区，扩容存放物品区和收银区，使购物环境更加舒适。

  1）自有品牌与胖东来商品表现。郑州胖东来帮扶店通过胖东来商品与帮扶话题实现了初期的引流效果，开业初期大排长队实现了“调改-客流/日销提升-持续调改”正向循环激励，目前郑州帮扶店中胖东来商品销售额占比约30-40%。

  但河南以外的调改店中胖东来商品销售额占比约单位数左右，更多的是通过胖东来概念与品质商超对消费的人的吸引实现了客流的成倍提升。此外，自主调改店中发力“永辉优选”自有品牌产品，初期在SKU的选择上与胖东来商品较为接近，目前SKU较少但销售额占比同样在单位数左右。

  2）门店商品的因地制宜。商品方面，本次调改增加了单个门店对于货品的选择权，店长有权驳回动销较差的商品，并通过采购引入当地适销的产品，相当于由当地超市为广大购买的人进行了产品的初步筛选，故而产品也更加因地制宜。例如西安店中保留部分当地特色商品、北京调改店中有烤鸭熟食区。

  我们认为各区域自主调改店的日销、客流均取得了很明显的成效，购物体验上帮扶店与调改店未能感受到明显差异。从这一角度而言，我们大家都认为调改店具备可复制性与推广性。

  整体而言，公司在自主调改上针对商品、服务、环境、员工待遇等多方面进行多维改革，进入调改店即可感受到动线和视觉与以往的显著差异。在调研的三家店中，西安中贸广场店调改成效最显著，日均销售从原来的20万提升至100万以上。综合调研交流结果，如若后续门店调改效果维持，我们预计调改后的日均销售相比调改前有望翻2-3倍，日销有望从原先20万左右提升至60万以上；考虑到取消入场费、大幅度的提高员工数和工资等因素，我们大家都认为利润率提升空间存在限制；但后续有望通过提升日货百货的自有品牌率带动利润率提升。

  自建全国物流配送系统，构建核心壁垒。截至2023年，公司物流中心覆盖全国29个省市，总运作面积84万平方米，自有员工2366人，拥有31个中心，包括220个常温配送中心、10个定温配送中心和1个产地仓，建立中心仓联动体系、提升配送效率、优化库存管理和提升物流服务功能。

  公司生鲜的直营+直采模式，有助于降低损耗率，从源头做好品控，降低采购成本。公司坚持对生鲜产品采用“直营+直采”模式，形成“农超对接”模式，使企业能在源头上控制生鲜损耗并且直接降低采购成本，缓解后端冷链加工、储存与运输的压力。以花菜为例，公司不仅对花菜的品质衡量准则进行了严格的分类，而且对装箱、保鲜与码放都提出了具体的操作要求。对比传统商超平均15%的损耗率，公司的蔬果损耗率为3%-4%。另外，公司成立了总部集中直采与各省区自采两种模式，目前在全国已有超800个直采基地。

  据2023年报，公司深耕供应链，已合作寻源厂家101家，建立19个自有种植/养殖基地，如北大荒大米种植基地、谷润小花糯玉米/拇指玉米培养种植基地等；搭建源头直采项目27个，如蜜瓜项目、牛羊肉卷项目等；同时协同平台营采联合采购赣南脐橙，协同进口部联合采购椰青等。

  此外，公司在数字化方面持续投入。构建供应商管理和门店管理的数字化体系，门店层面搭建YHDOS系统，在核心场景推进薪酬计件制度，全店库存准确率93%+；店仓陈列规划完成产品化落地，覆盖核心城市门店；通过数字化用工、智能排班的落地，优化门店用工结构。

  以“永辉优选”统一所有自有商品。自有品牌体系全面升级，相比原来使用馋大狮、田趣、优颂等多元化自有品牌组合，目前以“永辉优选”LOGO统一所有自有品牌，更加清晰显著，方便消费者快速识别自有品牌商品。

  从品类上看，升级版“永辉优选”以学习胖东来爆品为主，优选消费者喜欢、长期畅销的高品质性价比单品，推出如洁面柔巾、酵素洗衣液、卫生湿巾及厨房湿巾等好物。后续自有产品占比有望持续提升，带动毛利率持续上行。

  取消KA模式，以客户为中心是核心。自疫情以来，线下零售业态做过多种尝试，如仓储店、会员店、折扣店、零食店、生鲜超市等多种形态，但是并没有绝对统一的答案，从结果上看，部分业态实际上已经触碰到了答案，传统KA模式的进场费模式下，弱动销的商品得以进入卖场，而新兴业态或多或少都尝试剔除这一模式。

  胖东来强劲的销售业绩获得了市场的认可。胖东来一个3000平的超市门店，一年收入预计可以超2亿元；而永辉超市同等面积的门店大约为3000w-5000w区间。我们大家都认为，胖东来模式为线下零售业态指明了两点方向：①真正以单SKU的好坏决定商品的去留，需要斩断过去供应商的利益牵绊，取消传统KA的进场费模式，以客户认同和满意度为中心是核心。②线下消费仍然以“吃”为核心，部分低频的用品消费已经转移至线上，不必留在卖场。

  永辉在深入学习胖东来模式中，在采购及加工食品布局上大幅改造，更看重员工、消费者，走品质商超路线，我们大家都认为其走在线下零售变革的正确道路上。

  1）重塑采购体系，开始采用“裸采”模式。从今年8月开始，永辉总部采购对多个品牌商要求面谈重签新的合作条款，要求两个价格的“自主权”，一是供价要与经销商同价，旗帜鲜明地要求去中间化；二是要求零售价卖场自主，不再受品牌商价格限制。永辉同时给予品牌三个条件：取消一切前后台费用；取消退换货要求；超短结算账期。这在某种程度上预示着，目前新采购模式中，一是去中间化，向厂家直采；另外便是低价，获得消费者青睐。

  2）大幅发展加工类食品。公司在2024第三季度，成立质管部等部门，对食品类做大幅度调整，并加速布局3R类产品（即食、即热、即烹饪），以熟食、面点、烘焙、轻食为代表，并力图要求每个省区市场开始做中央厨房，目前中央厨房早期仍靠供应商与彩食鲜来支撑布局发展。据我们调研了解，调改店的熟食多为胖东来供应商提供。后期加工类供应链及产品体系加强完善，永辉有望借助其打造差异化爆款熟食，占领消费者心智。

  3）注重员工幸福度与消费者购物体验等企业软文化。胖东来践行的企业文化“自由·爱”，一方面尊重员工强调“以人为本”，高工资、长年假、年末的利润分红、员工素质培训体系、提升员工专业相关知识等等均为行业领先水平；同时注重消费者体验，建立胖东来商品在消费的人心中的高品质认知，真诚换真心。

  永辉超市调改的背后，是将这些文化理念与原有永辉文化的融合重塑，更看重消费者与员工自身幸福度，而非单纯追求以利润为核心，故而该模式下永辉的成长更为健康且可持续，与此前“内卷低价”的模式有显著不同。其作为全国性头部零售商超，一方面在供应链资源、数字化等硬性条件方面相较胖东来更具备优势；但在员工幸福度、消费者体验等方面的软实力调改中更具复杂性与难度，同时其作为上市公司也使其在调改过程中某些特定的程度上要权衡员工利润分配与企业利润。

  永辉超市一直在变革中求生，努力与大环境对抗。目前来看，整体线下零售在当期大环境下存在一定的业绩压力，我们大家都认为这会倒逼公司进行业态改革、降本增效。永辉作为一家具备持续变革历史的公司，持续努力与大环境对抗：

  1）2015年开始，公司就开始密集推出数字化转型举措，前瞻地以永辉云创布局新零售业务，主动投入费用，并在2016-2017年获得快速增长；

  2）2018年初新零售行业发生明显的变化，公司年末就决策将亏损较大的永辉云创出表，2020年永辉云创Q1盈利性提升后，迅速在7月底转回表内；

  3）2018年末决策布局MINI店，19上半年MINI店共实现了19个省份50个城市的覆盖，开业398家；然而受到互联网资本的密集投入，永辉mini店的激进投入导致2018年之后永辉超市盈利性减弱，后续疫情下的社区团购等竞争加剧了这一点。但是永辉超市并没有坐以待毙，持续进行变革，以自身的变化对抗大环境。

  我们复盘超级物种及永辉MINI失败的原因，发现均涉及战略布局不清晰、产品同质化严重等问题导致盈利能力不佳：

  超级物种：2017年推出，定位生鲜餐饮+高端超市，对标盒马鲜生，2019年最好的时期门店数量达到80+。据龙商网超市周刊，目前该项目的定位逐渐降级，弱化餐饮属性，部分转变为社区生鲜店。主体问题有几点：

  1） 定位“零售+餐饮”，但店型较小SKU有限，无法同时兼顾双重需求。相比盒马的大店模式，超级物种店型较小，大多在500平方米左右，一半分给餐饮，留给零售的只剩下250平方米，能够存放的商品数量有限，门店SKU仅有1000，难以满足那群消费的人的需求。

  2）租金成本高昂，为同业的三倍以上。门店选址以写字楼密集区、高端住宅区及领先的购物中心为主，租金高昂，正常的超市租金是每天每平方米1元－2元，在上海不超过每天每平方米5元，但超级物种福州温泉店达到每天每平10元，进驻上海时，选择的点位租金高达每天每平方米10-20元。

  3） 线上线下战略布局不清晰。相比盒马先满足线上再来线下布局的模式，超级物种起步时并未想好要做线上加线下的模式，导致很多门店并没有为线上订单做专门的空间预留和设计，仅留出几平米的空间作为履约中心，用来完成线上订单的配送准备，一旦订单量稍大，此空间不足以满足堆放带配送的包裹的需求；此外，通常线上订单的高峰期同时也是店内就餐的高峰期，在员工人手紧张的情况下，无法同时兼顾线下服务及线上订单的需求。

  永辉Mini：2018年开始试点，定位小型永辉超市，面积较小，品类有所精简。经过大量开店后，目前也在收缩中，部分定位为社区菜市。主体问题有几点：

  1）门店运营逻辑照搬大店模式。2019年大幅拓张，但运营模式照搬大店模式，经营品类上成为永辉超市的缩小版，配货上，通过原有的大卖场供应链给小店配置商品，产品并无显著差异化亮点；管理上，仍由原来大店的团队负责，照搬大店管理方式。

  2）产品同质化严重，缺乏盈利能力。永辉mini下沉社区，定位“家门口的菜市场”，但生鲜价格相比周边菜市场、夫妻店及其他杂牌生活超市并无显著优势，同时缺乏差异化和提升毛利的重要品类，如快餐、熟食、烘焙等，难以凸显盈利能力。

  1）自上而下的推进方式：由高层领导主导，再逐步落实到各个省区门店，确保战略决策与执行的高度一致性。公司CEO张轩松亲自前往郑州，并抽调全国精英组建了“永辉超市调改小组”，包括商品采购人员、门店运营人员、后勤综合人员等外部省区支援团队近300人，全程去参加了并做定期复盘总结，以“坚信真诚和善良，坚定品质和安全”的态度虚心求教，立志实现自我革新。

  2）先引入外部力量，后自主调改的渐进式调改模式：公司此次变革持谨慎态度，最先引入胖东来进行帮扶与调改，在门店层面一次性将商品、动线、格局、员工待遇调整至较优状态，同时利用胖东来调改事件在当地社媒宣传，吸引更多线下客流体验调改效果，逐步重塑消费者认知。在完成胖东来帮扶调改后，公司进一步推进自主调改进程，启动首批学习胖东来自主调改店的地区，包括西安、合肥、杭州、福州、成都、贵阳、重庆、北京、深圳、沈阳在内的十个城市，开展小规模试点项目，持续优化和调整门店调改方案。

  3）市场关注度高：公司自宣布引入胖东来调改以来，市场关注度持续走高。9月23日，名创优品宣布收购永辉超市29.4%的股权，交易完成后，名创优品将成为公司第一大股东。消息公布后，公司股票价格连续多天涨停，

  4）集团上下对这次调改信心足：此次调改，运营团队从思想理念、人文关怀、经营技术、团队管理等进行对胖东来学习的全方面吸收、融合和转化，这为公司未来发展奠定新的向好逻辑，截至目前，调改店的销售表现和运营效率均有显著提升，从门店调研交流来看，集团上下对此次变革充满信心。

  在目前消费降级的大环境下，具备品质的商品和商家依然具有生存空间。我们大家都认为，后续公司深耕门店变革，持续优化门店调改的标准流程、制度机制和体系保障，后续加速自我调改步伐，有望赋能后续门店调改，逐步提升公司盈利性，实现盈亏平衡乃至盈利。

  我们以调改店平均单店日销60万、未调改店平均单店日销20万、总门店数810家为基础假设，进行公司市值的敏感性分析；当净利率为3%，已调改店数达到400、600、800家，按15x估值看，预计市值空间分别为529、660、792亿。