超市调改：寻求破局之路与价值重塑

  2024年超市行业最受关注的热词之一就是“调改”，大卖场到底该如何改？有何效果？持续性如何？为总结超市调改的实践经验和探讨超市发展，中国连锁经营协会在9月份组织了专题座谈会，根据武汉中百、永辉等调改企业发言整理了超市调改第一阶段的实践经验：

  武汉中百团队在许昌学习回来以后，按照集团公司的要求开始自主调改。调改的第一个店开业当天销售了123.5万，同比增长七倍多。待开业热潮之后，增长也能稳定在35%到40%，关键指标里的库存周转也明显加快了。另外客层群体也发生了明显变化，原来基本以中老年群体为主的调改店里年轻人和一家三口明显多了。调改后的门店大变样，频频登上新闻版面，消费者进去逛店和购买商品的欲望都有了大大提升。

  在调改成绩的背后，更多的是来自超市行业从业者们认知的改变。大卖场在中国发展几十年来的成功经验和工作逻辑都到了要改变的时刻。

  1. 调文化。中百介绍学习胖东来感受很深的一点是对企业文化的重视：企业改革，文化先行。团队统一思想和规范行为，在企业文化和制度的保障下，才有机会提供更好的服务。公司在本身的文化框架下，制定了一系列新的条款和制度调整。公司文化的核心原则是真诚地对员工好，对顾客好和对供应商好，并且提倡员工、公司、供应商三方互相成就。以此文化理念为核心来调改公司文化。所以每一个调改门店的第一课都是企业的文化培训。

  2. 调商品。门店的商品结构需要做一些颠覆式的改变，首先就是减品和换品。原来大卖场里商品种类非常之多，但是顾客进去之后的感觉仍然是买不到东西。经过调整以后，单品数量明显变少，减品原则是把一些三线四线的品牌去掉，围绕一线和二线进行选品，同时对标胖东来的品类。另外引进了一些本地特色的一些商品，同时保留原系统里消费者比较喜爱销售额较高的商品。同时引进了很多网红商品、超高的性价比的新品等，例如黄浦路店淘汰老商品13474个，淘汰率达到80%。对标引进新商品6332个。

  商品调整的同时一定要进行经营模式的调整。之前国内大卖场大多是以收通道费为主导的商业模式。近年来超市企业从通道收费型向进销差价型的变革因为发展惯性都不太彻底，推进较为缓慢。武汉中百在调改店里所有的单品都重新签了合同，没有通道费，只有进销差价。调改后的商品都采取“一价到底”的低价模式。随之而来的是经营销售的策略的变化。以前大量的促销打折、送券、品牌活动等都取消或调整了，实现了对消费的人最优的定价策略。

  因为单品的减少，商品陈列也相应调整。相较于以往单品太多，很多商品都要在仓库里滞留轮流陈列，减品之后要求对每一个单品有2到3个面的陈列，并且严格地对产品线进行对齐，能够让顾客感受到公司对商品的关注和功能的统一。单品的突出是陈列的重点。例如在生鲜板块里突出了烘焙和熟食、水果板块强化了果切系列，很多散称售卖也改为标品售卖。

  3. 调环境。调环境要从顾客方面出发，以便利性、舒适性和通透性为核心。以往大卖场的主通道狭窄且遍布堆头，中百拓宽了主通道且去掉堆码。货架也都全部调低了高度，这样顾客在选择商品时不再有压抑感。货架上方区域也保持干净简约通透。同时取消强制动线，方便顾客能够自由进出，例如在超市的入口也设了自助收银台，方便一层购物的顾客快进快出。其他关注的细节方面也包括卖场背景音乐中去除快节奏音乐以舒缓轻音乐为主等。

  5.调组织架构和薪酬。良好的团队组织才能更好地推动改革，为增加对品质和服务的管理和强化，中百在门店增设品控课组专门负责管理商品品质和食品安全。增设服务经理专门强化员工的门店服务意识和行为。随之调整的就是薪酬，中百对调改店全员进行500-2000元的加薪，且不参与门店业绩考核，只对行为规范进行考核。鼓舞了团队士气，更好地推动调改。

  目前第一批调改的超市企业的调改都在进行当中，均达到了预期的效果，可以说调改对于大卖场来讲是方向和出路之一。公司能够借助调改进行超市的商品、经营模式、薪酬绩效和组织架构等底层经营逻辑的改革。从企业分享的经验来看，超市调改是“一把手工程”，老板本人的思维首先要转变，要从多年来发展的惯性思维中跳出来。调改也是“系统工程”，企业文化、商品、经营模式、组织架构等方面缺一不可，而且要一起进行，只进行表面的调整注定不能持续。开弓没有回头箭，调改只有起点没有终点，后续毛利率的提升，优质商品系统性的汰换迭代，服务的品质提升后的保持等问题都需要持续关注和努力。

  调改是现阶段超市大卖场转型的出路和思路之一。到店顾客的核心需求是商品和服务，围绕这两点的持续改善是超市行业持续发展的核心要点。

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